每个产品的背后，都代表着一种价值观和审美，TeamCola也不例外。如果你要问TeamCola代表了什么，我们认为它代表了精简、透明和开放；如果你要问TeamCola能带来什么，我们认为它能带来自律、高效和信任。

想通过这篇博客，谈谈我们如何通过设计小团队工时记录和统计软件——TeamCola来表达我们对世界的理解和认识，以及它又会如何反过来影响和改变着这个世界——哪怕是很小的一部分，比如你的团队。

1、少即是多——TeamCola之精简

“少即是多/Less is more”——出自建筑大师斯·凡·德之口的这句话充满了逻辑上的矛盾和禅宗式的智慧，而对此我们有两方面的理解：

第一种理解是：是在绝大多数情况下，一把好用的匕首胜过一把有十个以上花哨功能的瑞士军刀。TeamCola只解决一个问题，就是让你明白自己团队成员每天工作的内容与效率；而你在这个软件上真正需要动手的也只有一件事儿，那就是每天在日历中如实地记录下自己的工作内容。

在TeamCola中你唯一需要做的，就是简单记录下自己每天的工作

第二种理解是：这世界上的事物彼此关联，当你真正做好了一件事儿，有很多事都不需要去做的，或者说其关联问题都是会迎刃而解的。TeamCola确实只解决了一个记录工作日志的问题，但最终你会发现它能带给你团队的绝不仅仅是一本流水账。

填写工作日志这么一个简单的举动，就像把石头投向团队平静的湖面从而激起阵阵波澜

你看，TeamCola就像一个放大器，虽然你只做了“填写工作日志”这样一个举动，但是整个团队的个人时间管理、项目管理、人力资源调度和企业文化都会被从此激活。

无论从视觉UI还是功能设计，TeamCola都是一款积极拥抱极简主义的产品，大道至简，你真正要做的比你以为要做的其实要少很多。

2、信你所见——TeamCola之透明

对于一个优秀的团队来说，对外要有战斗力，对内要有凝聚力，所以每个人都要足够强而且尽量减少内耗，要做到后者，彼此之间的信任比什么都重要。信任的基础是什么？我们认为是透明。为什么最近红十字会义正辞严的申明没有人相信？因为他们财务数据根本就是个黑洞，无法公开也禁不起监视。

我们倾向于认为在一个好的游戏规则下，其实是可以没有专职管理者的，因为我们每个人都能成为自己的管理者，对于一个有观察和自省能力的人来说，需要的其实是被影响而不是被管理。

我们通过一个叫做“团队日志”的页面来形成一个时间的剖面，看在同一天里面，你的团队成员都在进行着哪些工作，你会发现有些人在做具体的项目，有些人则在做研究，还有些人在跑销售（嗯，还有些没填写工作记录的懒家伙，你可能得催催他们补上了），这对形成全局观非常有效——无论你团队的人员分布在哪儿，这个页面都能让整个团队的工作对你透明。

有了TeamCola，整个团队的工作会更加透明

如果你切换到“成员”这个页面当中，发现你的搭档每个月平均用在工作上的时间接近9个小时而且大部分是有效工作，而你平均下来只用了5个小时而且工作内容大多不能并入公司具体的项目只能归类为“其他”的时候，你就会觉得有压力了——这个数据对团队内部的所有人都是透明的，你看或者不看，工作量就在那里，不多不少——因为这都是你自己填的。

团队成员的工作量和加班情况(那些超过8小时的蓝色柱子)一目了然

看到这里有人可能会问，如果填写日志的时候有人不如实填写呢？首先，我们不打算也不认为软件层面上能杜绝造假的问题，但如果真有人造假的话问题也很容易暴露。第一，在一个团队里，大家是共同协作的关系，记录的日志可以互为参照和佐证。比如今天上午A和B一起开了个会，A一整天的工作内容填的开会，而同样的事情B只记录了上午，那么这个问题很容易暴露，而A这样记录的时候心里也会有顾虑。第二，即便没有相互参照和佐证的关系，如果一个人总是在做某个项目某件事情上花费了大量时间但是无法阐述更多细节或成效不彰，那么你可以考虑跟他谈谈工作方式方法的问题——TeamCola的统计分析报表很容易就知道哪些家伙是需要关心和犒赏的劳模而哪些家伙又是需要提点一下的“酱油王”。

从这张统计分析图能看出，这位叫做“古灵”的同学工作非常刻苦，而且工作内容非常聚焦

相比之下这位叫做“老妖”的童鞋在过去三个月时间里不仅工作清闲而且有大量不属于任何项目的“其他”（灰色部分），是时候批评一下这位老打酱油的“酱油王”了！

想申明的一点是，TeamCola的设计以每个人的诚信为基本前提，我们既无意于开发一个与人斗的系统，也不希望它成为一台记录工时的冷酷打卡机。其实它更像是一个冷静而客观的分析师，把能够通过逻辑与常识发现的问题以更为显性的方式呈现而已。

3、生而互联——TeamCola之开放

TeamCola是一个在线软件，现在推出的是Web版，而且已经做了一个针对智能手机浏览器的移动版，未来我们会针对移动终端进一步优化并推出客户端，而我们希望它最终能满足随时随地，以任何设备方便地接入——简单地说，它是一个为互联网而生的软件，不管是传统互联网，还是移动互联网，都将能看到它的靓影，嗯，就像Evernote或者Dropbox所做的那样。

通过iPhone访问Teamcola.com的效果

TeamCola上的工作日志除了自己上网获取，还可以选择通过邮件订阅来让服务器自动推送。针对人员和项目，TeamCola都提供了邮件订阅功能，每天早上9点，Team会把你订阅的个人或项目昨天的工作日志发送到你的邮箱。

点击这个按钮，你的邮箱便会收到每天来自这个项目的工作日志汇总

在Gmail中收到的从TeamCola订阅的某项目工时统计和内容邮件

如果你希望保留一个离线的副本供自己随时查阅，还可以通过iCanlendar来同步TeamCola中的消息到Google Calendar、Apple iCal、Microsoft Outlook或Mozilla 的Sundbird中。

你可以用主流的日历软件来订阅来自TeamCola的工作日志

用Apple的iCal订阅“老妖”童鞋的工作日志所看到的效果

4、良性循环——TeamCola之回馈

马歇尔·麦克卢汗曾说“我们打造了工具，而工具也会反过来塑造我们。/We shape our tools and afterwards our tools shape us.” 使用TeamCola的过程同时也会是一个团队提升的过程。

首先，TeamCola精简的设计会让你的工作变得更为高效，因为你不再需要和复杂的OA系统进行搏斗。每天花一点时间记录一下自己的工作上本身就是一种检视，很多时候填日志时连我自己都在感慨，原来我一天中这么大片的时间没有任何值得记录的工作也没有任何产出！每天在TeamCola中记录日志的过程会让自己变得更懂得如何去有效地利用时间。

其次，TeamCola透明的机制也被动地会让人变得更为自律，因为如果有人工作总是一个打酱油的状态，团队日志中就会很容易看到，这对努力工作的其他个体而言是个伤害，对当事人本身则是一种无声的鞭策。透明给团队带来的最大收益，其实是信任。能够看到一个团队中的所有成员为一个目标而努力工作（从工作时间到工作内容）是幸福的，除了情感上带来的激励，还有对别人工作的更多理解——对于一个小团队而言，知晓别人的工作，对于保持团队方向和理解团队使命非常有帮助。

最后，TeamCola开放的互联接口让你能更为方便地随时随地掌握自身和团队的状况，它可以在线和离线同时使用，也与已有的主流工具和谐共生。

精简、透明和开放的TeamCola，为您带来自律、高效而且彼此信任的团队

正因为TeamCola在设计时将精简、透明和开放融入血液，所以也会把这种特质潜移默化地带给使用它的团队，让你的团队成员更为自律、高效和彼此信任。

最后，欢迎使用最棒的小团队工时记录和分析软件——TeamCola，我们还将不断思考和改进，而这一切也有赖于你的反馈，有任何想法或建议，欢迎写信给我们的妹儿。

2011年5月19日，iFanr的编辑记者@周昶帆在东直门东方银座2楼Costa咖啡跟我约了个创业团队访谈，原文详见爱范儿iSeed访谈，在这儿转载下。

ifanr：彩程设计最早是做什么领域的？后来为什么转到 UED 设计这块？如何理解“用户体验设计”？

我：彩程设计的前身是 05 年末成立的成都彩程数字科技，起初是个外包作坊，做得很杂，06 年主要做川渝两地客户，平面网页多媒体都接；07 年给某集团公司当雇佣兵，做 VoIP 方面的产品设计、开发与运营，深圳上海北京几个地儿乱跑。

我：08 年初我们回到成都，熬过 512 汶川地震、度过基本的生存关之后我们意识到不能再做得这么杂了，往小了说我们得更专业才更有价值，往大了说公司得有方向、愿景和使命感。过去的两年我们团队跑了不少地方也看了不少企业，我们看到用户体验设计方面的需求正在各地蓬勃兴起，除了阿里巴巴、淘宝、腾讯等一线公司建立了自己的  UED 部门，很多有 IT 系统优化需求的公司能找到的还只是美工，无法帮助他们解决软件和系统从信息架构到视效提升到交互实现的系统性问题，我们觉得无论从市场需求和团队专长两方面来讲，用户体验设计都是一个我们值得投入的方向和领域。08 年 10 月份，我们的 CEO 老沈作了一个具有历史意义的 PPT 演讲——《RUN TO UED MARKET》，确立了我们进军用户体验设计的方向，那是我们历史上的遵义会议。

“用户体验设计”听起来象是某些别有用心的二杆子专家用来忽悠人的概念，试图把“洗脚”换成“浴足”然后把服务的价钱翻几倍，但实际上它是个涉及到美学、逻辑、心理等多门类学科，以及平面、IT、硬件等多领域技术的严肃领域，需要大量的实践和创新。我们认为它要解决的问题或者说终极目标，就是人如何通过设备与数据自然交流。

ifanr：在转型时，你们思考自己的优势在哪里，劣势和风险是什么？决定转型后的一段时间内，团队内心变化是怎样的，焦灼吗？对未来的不可知是怎么处理和度过的？

我：“彩程”这个名字，本来就代表了我们团队的特色，“彩”代表设计计，“程”代表程序，合起来代表设计和程序的完美结合，我们在视觉效果和前端交互上的技术积累一直比较深厚。我们的优势在于软件的设计、开发、运维都做过，习惯站在实现客户商业目标、给客户增加实际价值的角度来设计方案，每个关键环节都有成果输出物，让设计流程的各个环节对客户而言变得可见、可控、可预期。我们的劣势在于我们在二线城市，“用户体验设计”的概念还不普及，有需求的中低端客户还是习惯于把它打包到开发里面作为整体解决方案的一个部分，有需求的高端客户数量不多而且有很高的进入壁垒，十分熟悉他们的行业和业务是一个方面，一些资源型和关系型的企业系统也不是我们这样的纯技术团队能够染指的领域。我们面临的风险在于如果不能找到一个典型客户在一个具体的项目改造中获得巨大成功从而获得市场关注，就会在高不成低不就的尴尬中郁郁而终，不得不回到客户需要什么我们就满足什么，拼关系拼价格拼十项全能的老路。

决定转型后的一段时间内，团队内部一度也有些担心过不去这个坎儿，但认知上基本一致，知道简单满足客户需求没有出路，在用户体验设计设计这个领域，除非你有精准独到的见解和实施落地的能力并真正协助客户走向成功，否则不会赢得市场的尊重。出来创业，首先“愿赌服输”的心态必须有，其次要习惯于把未知当有趣。最坏的结果不外乎是做失败了，但至少我们已经按照自己想的那样去活过——听起来这已经不算是个坏结果了（笑⋯⋯）。我想我们必须感谢亚信联创及时找到了我们，给了我们这样的一个舞台，而我们在四川移动经营分析系统设计上的优异表现也为团队找到了第一个突破口。

ifanr：现在回过头来看转型是成功了，“选择”、“坚持”以及“取舍”这几个关键词上有什么样的思考可以分享？

我：相对于“成功”这个词，我更倾向于用“干得还不坏”来形容（笑⋯⋯），我们并未成功，我们还在路上。

“选择”代表方向，这比什么都重要。过去的三年里我们确实在用户体验设计外包领域生存下来并获得了不错的发展，但可能也丧失了在其他领域获得更高速发展的机会。我们不认为有绝对意义上的最优选择，弯路也自有其价值，相比选择去做什么，我们看中的是选择和谁一起做。

“坚持”是一个团队的基本素养，但必须以方向正确为前提。我们采取的策略是阶段性坚持，一个阶段后根据成效决定是继续、调整还是终止。

“取舍”应该是最让人纠结的部分吧，不管是小到一个功能、一个项目，还是大到一个产品，一个人，放弃都是艰难的。我们的基本原则是在正确的方向上把核心优势最大化，每个功能每个人都不可或缺，而非可有可无。

ifanr：为什么又要在设计外包之外，开始做自己的产品？现在还接什么样的外包？判断接不接的标准是什么？

我：从理想主义的角度来说，我们想站着把钱挣了。一个产品是一个团队理解力、执行力和资源整理能力的综合体现，同时也是人格的投射和梦想的承载，通过产品来提供服务、传递价值观终而影响世界，对一个团队来说是终极诱惑；从经济规律的角度来说，我们想躺着也能挣钱。只有把我们的技术和解决方案产品化标准化，才能消除对人的绝对依赖和实现爆炸性增长。所以⋯⋯我们不是被迫，而是主动迈上了自己的产品之路。嗯，是的，我们总不能通过向别人宣称我们工作环境宽松自由而且有阿姨给我们做饭来建立自豪感。

我们现在还在接小规模的外包。一些是保障客户关系的延续，但我们会挑选一些移动互联网方向的来做。另外一些是为了产品本身的拓展，比如为了百家 iPad 电子杂志解决方案能更好的推广和发挥方案最大的优势，我们也会承接一些样刊的制作；又比如为了接下来要推出的房地产售楼助手能够有个很好的样板客户，我们也会选择给某地产集团设计开发他们想要的一些 APP，融洽客户关系。

ifanr：决定做自有产品的开发，比如为什么决定第一个产品做 iPad 电子阅读相关的产品？通过对电子阅读产品内容上的选择，看出你们团队的气质，怎么去选材的？

我：实际上我们并未一开始就决定做 iPad 电子阅读相关的产品，而只是想给我们团队一个喜欢上牛博网的家伙送出一份特殊的生日礼物——比如从牛博上抽十篇文章来编一本叫做《牛壹周》的电子杂志。后来我们发现⋯⋯原来这份礼物居然还有那么多人喜欢，于是就一直做下去了。

这本杂志一方面是我们用来成熟技术和设计创新的大牲口，前后经过了五个版本的迭代；另外一方面也是我们这个团队爱好与志趣的一种表达，我负责主编和文学，古龄负责时评，老沈负责经济，ET 负责图片，Shawn 负责科普，文章主要来自牛博网，1510 部落和科学松鼠会，但也没什么限制，来自天涯和传统平媒体的好稿子也有不少，文章选择的的标准很简单，那就是我们喜欢——我们喜欢所有经过独立思考和小心求证，又被平和理性且幽默表达的东西。

ifanr：介绍一下你们做的电子阅读产品吧，在电子阅读这块做产品的团队很多，彩程设计的优势是怎么体现出来的？

我：嗯，我们自己在 iPad 上办杂志办得挺 High 的，也收到了很多反馈。除去那些说我们牛逼或傻逼的邮件，很多个人和机构也表达了他们想在 iPad 上办杂志的意愿，问我们该怎么做，收费几何。我们想独乐乐不如众乐乐，为什么不发挥我们的长处，干脆开发个 iPad 杂志出版平台呢？于是我们就做了“百家” iPad 出版平台和对应的 App，它让不懂苹果开发技术的人也能在 iPad 上发布自己的电子杂志并自定制交互，因为国内个人出版还有一些法律和政策上的限制和风险，目前我们主要面向的是杂志社、出版社和类型的企业客户。

不光是电子阅读产品，其实在任何一个公开竞争领域，有想法和行动力的团队都很多，与其去寻找一个别人都没发现的蓝海，不如结合自己的资源和竞争优势去根据需求定方向，差异化生存，品牌化发展。一方面彩程设计在用户体验设计领域深耕了三年多，在信息架构、原型设计、视觉设计、交互设计、技术实现和系统开发上，有自己一套经过实践检验的流程；另外一方面彩程设计血液里天生涌动的学习能力和创新基因会让我们近乎本能地怀疑已有的成规，并尝试探询新的最佳路径。我们是移动互联网界的新兵，优势如果非要说有的话，那就是历史经验与进化速度。

ifanr：彩程与铁皮人美术合作 iPad 上儿童动画书，对这一块的电子阅读市场有什么看法？

我：和铁皮人美术的合作纯属偶然，因为团队最初为自己的产品定方向的时候不知道要干什么，就是想找一个我们喜欢，而且会倾注爱的方向。CEO 老沈说，咱给麦兜（我女儿，当时三岁多）做个好玩的东西吧。我说好。我们第一个想法其实是做个教学类的应用，叫“神笔马良”。后来在设计和画工上都不太过关，我们自己内部就把这个项目停掉了。但在这个过程中，我发现小麦兜很喜欢看动画书，于是想不如我们也来做一个，于是就找到了我的朋友，铁皮人美术的老总魏纬，于是⋯⋯就有了《小鸡快跑》等一系列动画书的上架，第一本是免费的，叫做《了不起的爸爸》，尽管后来通过统计数据我们发现其实更受欢迎的题材是妈妈，但这并不影响我们的幸福感和成就感——单是《小鸡快跑》系列动画书全球的下载量就已经达到了 45 万。：）

iPad 作为一个教具，对于早教和幼教来说的好处显而易见，iOS 的人性化设计体验也让小孩的使用没有任何障碍。无论是从商业模式还是市场前景，我们都认为这都是一个值得长期投入也大有潜力的领域。不过虽然我们在这方面的试水很成功，但最终还是选择了把解决方案转让给了铁皮人美术，原因也很简单——动画书的核心价值还是在内容（原画、动画、音乐、故事）而不在程序框架——我们不想在一个无法释放彩程设计核心价值的方向上走得太远。

ifanr：最近推出的一个产品 Teamcola，它的诞生背景是什么？怎样在电子阅读之外，成为了自有产品开发的新方向？它是干什么用的？

我：嗯，TeamCola 是我们最近（5 月 23 日）推出的一款适合小团队的工时记录和统计软件，它通过开放透明的工作日志来建立团队信任，加强成员协作，细化时间管理，提升工作效率。

我们认为一家公司一个团队最有价值是人，而最值钱的是他们的时间。当你真正尊重他们的想法并尽量给他们时间管理上的自由，那么他们就能迸发出最大的激情与价值——TeamCola 的出现，则是为了确保这种自由不是散漫和失控。嗯，让那些诸如“中国人素质不高”，“中国人不诚信所以没法管理”，“在中国最不值钱的就是人的时间”说法都去死吧。

彩程以前是做设计外包的，最主要的客户是各地移动运营商，我简单统计了下，三年里我们参与了 7 个省市运营商的大小 47 个项目。09 年是我们设计外包业务全面开花的一年，整个团队才 9 个人，要飞赴各地做项目，高峰期一个月机票是两万块。为了让分布在不同地区每个人能团队协同作战而且有效工作时间内有效产出最高，我们开发了一个团队内部使用的小软件叫做 PowerMatrix，那是个根据我们自身需求不断设计和调整，包含了工时统计、考勤统计、项目管理、差旅费和通讯录功能的 Adobe Air 客户端，也是 TeamCola 的前身。后来我们决定给它做做减法把它产品化，以解决类似我们这样的小团队所面临的问题和需求，于是，TeamCola 诞生了。

我们目前比较象一个刚学会走路的小孩，因为有了自由行走的能力所以对这个值得探索的世界充满了各种各样的兴趣。我们还在一个寻找方向的阶段，并不天生认为自己就是应该做电子阅读或者团队管理软件什么的，我们做产品只有几个简单的原则：第一，我们喜欢且有起步的条件；第二，我们熟知且最好每天都在用；第三，我们自己可以把控产品的设计、实施和运营，不对外界有过多的资源性依赖。如果我们在一个好的方向上撕开一条口子，可能会选择放弃其他不温不火的产品而全力进军那个已经被市场初步验证而且最有希望获得成功的方向。我们正在路上，面临一万种可能，包括掉沟里（笑⋯⋯）。

ifanr：你们内部没有使用互联网公司产品经理这样类似的叫法和体制，那采用了什么体制？好处是什么？

我：我们没有产品经理这个说法，但有个对应的称谓叫“船长”。产品经理这个称谓在我们这个团队就好象程序员一样不招人待见，基本上“你们全家都是程序员”在我们这儿就算是骂人最狠的话了（笑⋯⋯）。当然，我没有嘲笑产品经理和程序员的意思，我只是想说，在彩程这样一个设计师文化主导的团队里面，我们天生会对正经刻板，不够好玩的东西有距离感。我们团队是个纯扁平的体系，所有人的名片上都没有印 Title，也没有印职位。我们内部的管理体制叫做“海盗船”模式，产品的掌舵人是“船长”，具体参与设计和开发的人叫“船员”。

其实不管叫产品经理也好，船长也罢，核心就是需要有一个人对产品的设计有绝对的话事权。这个人选，在我们团队里，不是至上而下委任的（比如 CEO 委任一个人当产品经理），而是自下而上产生的。比如你有好的 idea，理论上就可以申请做一个新的产品并担任船长。首先，你的产品定位、市场和财务规划必须通过 CEO 领衔的市场营销团队的评估（我们不做那种只做用户量但不考虑盈利的产品，开始做产品的第一天就必须考虑盈利）；其次，你得招募到愿意上你这条船的船员（其他人有拒绝上船的权利，除非他们自己认为船的方向没错，船长的技术和人品也都值得信赖），如果满足以上两个条件，你的船就可以出海了。CEO 和市场营销团队会辅助船的远航，并根据当初设定的阶段目标来阶段性地验收成果并决定这艘船是否继续、加油、调整还是停航。在船航行期间，船长就是最大的老大，做出的决策连 CEO 都无权阻止，管理层和其他人只有建议权。除了每周五必须到公司进行面对面分享和交流以外， 船长和船员在什么地方办公，什么时间办公均由自己决定，没有船长的同意，管理层也无法支配和调度船上其他船员的资源。年终该产品刨去成本之后净收益的 30％ 会归船长来支配，他可以都奖励给自己（这样可能下次就没人跟他干了），也可以根据船员的贡献进行合理分配。我们团队的成员都有个基本的工资基数，平时没有意外就按照这个发放，一些临时性的奖励政策，比如某某船员工作比较辛苦或者做出了特殊贡献，船长可以评估后决定给他发多少。在我们团队当中，大家基本工作层面上的能力都很优秀，但基本的技术和技能之外，总会有些人商业眼光和创新能力会更胜一筹，或者管理能力以及人格感染力上更胜一筹，也唯有这样的人，才能成为新一代的领军人物。至于能领成什么样，拿成果来说话，拿数据来说话就好。对于管理层而言，要考虑的不是我们什么时候才能成功，而是在这之前我们能承受多少次失败——每个个体越强，团队成长得越迅速，我们离成功也就越近。

ifanr：你们的工作氛围很欢乐，团队成员有什么趣事吗？

我：作为一个由文青、愤青、 演员、乐手、厨子、画师、驴友、自行车手以及健身教练所组成的团队，也许注定了欢乐不可阻挡，趣事亦无法避免。因为笑料和典故太多恐怕需要再来两三个专访才能讲完（笑⋯⋯），我想不如就单聊下一位叫文静的朋友给我们团队画过的一幅叫做《彩程大爆炸》的画儿吧。

这张画儿说的是在浩淼的宇宙中，天才与疯子如流星般划过，有些与我们擦肩而过，有些则降临到一个叫做彩程的星球。在这颗诡异行星之上，不仅有爱喝绿茶的帅哥、骑车进藏的怪咖，装逼死挺的妖怪、还有穿越时空的 UFO 与尖叫的外星人等诸多非人类。尽管他们面临的状况经常是如此的混乱和未知，但他们深爱的一句话却是《银河系漫游指南》封底上那句“Don’t panic!”

最后，谢谢爱范儿，谢谢所有使用我们产品还听我们唠叨的人。想了解我们更多趣事儿欢迎访问我们的网站或 Follow 我们的新浪微博 @彩程设计。

一家IT公司没有竞争优势和盈利能力也许活不过今晚，而没有核心产品和创新基因注定会死在明天——活下来很紧急，怎么活则很重要，为解答好这两个问题，我们前后花了差不多三年时间，虽然在这个过程中我们有过很多失误而且直到今天也谈不上成功，但我想这并不妨碍把这个过程写出来和同行分享和探讨。

1、做得多让我们生存，做得精让我们发展

彩程成立于2005年10月，正式开始营业是2006年初，第一年我们只能算有一搭没一搭地接些散活儿挣零花的小作坊；第二年干脆成了某大客户的专属雇佣军，在别人的阵地上打了一年。

彩程真正意义上可以被称为一家自主创业公司，是在2008年5月，团队从北京回来，完成资本和人员重组之后。

对于一家创业公司而言，愿景非常重要，因为它决定了这家公司的方向和价值观。但对于一家缺乏资源和背景的初创型小公司而言，解决生存问题又远比畅谈愿景更为现实和迫切。

我们创业所遭遇的第一道坎儿比较戏剧，既不是来自资金，也不是来自客户，而是512汶川大地震——尽管我们刚欢天喜地装修完新办公室，但显然老天爷并不打算给我们任何面子。当时整个四川很多行业的经济活动都陷入了停滞，IT也不例外。接下来的三个月里，我们失去了两个早先确定的合同，也没有任何收入，为渡过困难时期，三个月时间里每位股东每月只拿1500。

到了2008年的9月份，我们陆续找到了一些客户，通过为他们设计网站系统甚至画册PPT等平面设计，基本实现了盈亏平衡，挣多少钱真说不上，只能说缓过了一口气。

当时我们所面临的一个尴尬的现实是：我们似乎什么都能做（平面、网站、多媒体、VoIP系统等等），但也没什么特别能拿得出手的东西；当别人问我们到底是做什么的时候，我们也往往在半分钟内讲不完也讲不清楚。豪哥说以后我们干脆就说我们是做网站的吧，简洁明了。但“做网站”这三个字，其实说出来已经和“扫大街”没有任何区别，很多小企业主的直接反应就是500到3000，能谈过万，就已经就算是大单。

08年的时候我们提供的服务内容还很多很杂

所以过了活下来这道坎儿之后，我们开始认真考虑自己的核心优势到底是什么，又应该聚焦到什么方向。

08年10月份，我们的CEO老沈作了一个对彩程后来的发展有深远影响，具有历史意义的PPT演讲——《RUN TO UED MARKET》——那是我们历史上的遵义会议。他指出用户体验设计将会是一个蓬勃发展的新兴领域，而我们团队具有这样的基因和优势，我们应该摆脱后台系统和数据库这一套东西，成为IT领域的建筑设计院——只卖设计，出图纸，把后台代码这种确定性的砌墙性质的工作留给别人。

2、做梦不如做事，做大不如做强，面向订单不如面向未来

这个设想听上去激动人心，但在实际的推进过程中也还是遭遇了不少阻力，尤其是在信息相对闭塞，IT产业也相对落后的四川成都。“什么？你们只做设计不做开发？”我们经常遇到客户会这样提问，而他们的潜台词则其实是：你们很屌啊，请你们会很花钱吧？就算我出得起也肯出，你们又真的会让这笔钱花得不冤枉么？

有时候你真的无法判断自己驶向的到底是蓝海还是荒地，而验证的唯一方法就是去真真正正做点儿什么而不是指望把“洗脚”换成“浴足”的概念就能顾客盈门。一方面我们在UCD书友会元老千鸟等诸位朋友的协助下，办起了UCD成都书友会，以设计师定期聚会的方式加强“用户体验设计”与“以用户为中心的设计”等概念在业内的传播和普及；另外一方面我们在典型的客户和案例（比如四川移动的经营分析系统改造）上下足功夫，利用我们团队这两年来走南闯北做设计开发和运营所积累的技术和经验，扎扎实实、心无旁骛地做好用户体验。中途我们放弃过一些成熟业务范围内的小单子，作为一个刚刚能做回盈亏持平的小团队，我也曾对这种做法感到忧虑，但老沈说：“我们既然要做IT业的建筑设计院，就要做这个行业的贝聿铭，先盖好自己的第一座标杆性建筑——肯尼迪纪念馆，之后名利才会接踵而至。”

后来事实证明了我们的选择与坚持的价值，市场和客户也陆续给了我们相应的回报。到了2009年底，我们已经在行业内小有名气，尤其在运营商内部系统的垂直设计领域赢得了良好的口碑。三年间，我们参与的大小四十多个项目涵盖了移动运营四大系统（经分、BOSS、网管、客服），涉及各个类型的终端（电脑、手机、平板、触摸屏一体机、大屏等），足迹也遍布全国七个省市，签下的订单逐渐超过了我们的负荷，而如果我们愿意，能签下的订单还可以再翻一番。

三年间我们在移动运营商内部系统设计领域精耕细作

是面对订单，做一个大而全的团队走规模化外包之路；还是面向未来，做一个小而精的团队走产品化之路？这确实一度是个让我们特别纠结的问题。

单从市场反馈的角度来说，设计外包这种业务模式的好处显而易见，收益看上去也还不错。但从实际运作的情况来看，付款漫长的周期和流程都让公司的现金流倍感压力，扩张速度越快做得越多，需要垫资的地方也就越多，加上人员迅速扩张所必然带来的质量下降，也让边际收益递减的趋势变得更加明显。

也许这些都不是最关键的，最关键的是我们没有形成自己的产品和没有积累自己的用户。我们作为别人产品链条上的某个环节，也许不可或缺难以替代，但归根结底我们不拥有对这些产品设计的决定权，也无法分享它成功之后所创造的更多价值。基于人力而非产品的外包型业务，手停口就停是永恒的尴尬，而且我们也担心整个团队会在不断的重复中丧失创造力和荣誉感。

对于不擅长做关系的我们来说，做服务唯一需要的就是不断精进自己的技术和效率，但做产品则在技术之外，对整个团队的市场眼光、决策魄力以及资源整合能力都有更高的要求，简单地说，这是条挑战更大也更凶险的道路。

温饱解决后，是努力加餐饭还是拼死吃河豚？万般纠结之后，做外包还是做产品这个问题依然没有确定答案，作为一个作风偏保守而且长期自给自足式发展的团队，我们最终采取的策略是“两条腿走路”，从10年6月份开始，我们一半的人做外包，一半人做产品——准确的说，是开始作技术储备和前期试水。

3、我们不去考虑什么时候才能成功，而是考虑能够承受多少次探索上的失败

作为苹果产品爱好者和移动互联网的后进者，我们自认为错过了iPhone的第一波浪潮，所以当横空出世的iPad把大家又拉回到几乎差不多的起跑线的时候，我们不想再在犹豫中失去更多机会。

从一开始我们就没把iPad理解为电脑，而是某种特殊的家电，它可以是成人的阅读器，也可以是小孩子的教具，当然，也可以是游戏机或者别的什么。我们最初的作品是一本iPad电子杂志叫《牛壹周》，目的非常单纯，就是做一个APP，放到苹果应用商店，走完整个流程。

这本火爆而短命的探索性电子杂志让我们收获了很多经验、朋友和欢乐

电子阅读是我们在iPad上寻找到的第一个切入点，我们与铁皮人美术合作制作了包括《小鸡快跑》等在内的一系列动画书和漫画书，取得了很好的下载量和市场认可；我们自己制作的电子杂志也颇受欢迎，随后我们趁热打铁地形成了一整套针对个人用户、包括出版平台和App在内的iPad电子杂志解决方案。

我们也曾在2010年春节期间推出过一个“财神拜年”的趣味App，但那更象是一次灵光乍现的玩票，虽然在苹果应用商店的娱乐类排名也很靠前（最高冲到过第三名），但它真实的收益也让我们意识到：单纯靠小创意在应用商店上标价挣国人的钱实现盈利在目前并不现实（年一过，我们也就把这个应用下架了）。在《牛壹周》和“百家”因为部分内容涉嫌敏感而被有关部门强制下架之后，我们意识到了当初定位上的问题和潜在的政策风险，从而把商业目标从面向个人用户调整为面向企业客户（出版社、杂志社以及有广告、内刊等需求的企业），逐步形成了现在大家所看到的“百家争鸣”iPad电子杂志解决方案。

"百家争鸣"iPad杂志解决方案构成

TeamCola则是我们自内而外孵化的另外一个产品，一方面是这套系统应我们自己的需要而设计开发，内部也一直在使用、升级和优化；另外一方面我们认为自己在web2.0与移动互联网两个领域的跨界的能力能够在这个产品上得以集中的展现——当然，这也是该产品本身的跨界使用场景和需求所决定的。

正处在邀请内测期的TeamCola，将会是个多终端兼容的团队协作平台

另外，我们还有基于房地产和餐饮相关的一些App正在进行内部的市场调研和原型设计阶段。我们团队并不大，也渴望聚焦，但在某个方向取得良好的市场反馈和更大的想像空间之前，我们不打算放弃尝试。我们考虑的不是什么时候才能成功，而能够承受多少次探索上的失败。

到了2011年的5月份也就是现在，我们的外包项目除了移动互联网iOS相关的基本上都陆续停掉了。当然，这不是个容易的过程，不管是放掉真实的眼前利益还是平衡好与老客户的关系，但我们还是觉得必须着眼于未来。

4、做公司就象当海盗，不要让制度成为桎梏

最后想聊聊我们转型后内部管理制度的变更。

在外包设计时代，我们内部已经逐步形成了一整套成熟的设计流程和工作机制，而在我们开始做自己的产品之后，我们尝试了一种新的内部管理办法，叫做“海盗船模式”。

做外包的时候，我们工作的时间和地点通常是客户决定的，包括我们在光鲜靓丽但未必舒适的写字楼里办公，多半也是出于给客户一个良好形像的考虑。

但是做自己的产品情形稍微有些不一样，首先我们自己可以决定做什么，工作地点和作息时间也都取决于我们自己的喜好而且没有人在乎（只要做出好东西，谁会在乎你是在马桶上设计还是浴缸里编程呢），所以问题的关键不在于我们何时何地以什么形式办公，而在于我们工作的质量和效率以及最终市场是否买单。

我们首先是搬到了整体环境更为舒适的民宅，还请了个阿姨做饭，为公司员工免费提供午餐——当然，这仅算是一种员工福利而非制度创新，接下来要说的才是重点。

吃好饭，才能打好仗

彩程团队成员的特点是除了人格基本闪亮之外还具有很强的创造精神和执行力，和机械地完成差事相比，他们对验证自己的想法更有兴趣。移动互联网领域技术日新月异，热点层出不穷，团队中的年轻一代通常比我们这些70后的老人更为活跃和敏锐（当然，我们在经验和资源上的一些积累会与他们形成一个很好的互补），如何设计一套合理的机制让团队从氛围到利益都能很好的被保持和激励，一直是我们所关注和思考的。

尽管大家都很优秀，但优秀的人里面还有更肯干的，更肯干的人里面还有更有市场嗅觉与判断力的，更有市场嗅觉和判断力的人里面还有更有责任感和感召力的⋯⋯综合素养最为明显也自愿挑头做事儿的人，就有机会成为我们这里的“船长”。

“船长”可以提出产品构想，并招募愿意入伙儿的“船员”（当然船员可以拒绝上船，不管是不看好开船的方向还是船长的人品，：））通过市场营销团队（我们这儿没有所谓的管理层，是个纯扁平的结构）的市场、预算和时间评估之后就可以出海了。因为产品的周期性以及团队成员间的彼此信任，我们会在年底对产品的效益进行综合检验，如果打平开销后盈利，收益的20％－30％归船长支配（他可以按贡献分给船员也可以全留给自己，当然这样的话也许就没人愿意跟他干了。）

船长可以自行决定自己和船员的办公时间和办公地点（可以在公司也可以不在公司），我们也彻底放弃了什么时间点之前必须到公司之类的考勤（但是每天必须在TeamCola上写日志，而且一个月下来工作日内的平均有效工作时间必须达到8小时每天），每周只有周五是必须到公司的，因为下午会有个交流分享会。

创业需要海盗般的冒险精神和战斗力，“船长制”的核心就是不要让制度成为桎梏，尽量在公正透明的前提下尊重个体差异，通过给予每个人足够的自由与尊重，让团队的才智最大化、个人的收益明朗化以及市场风险被梯度分解与承担，我们认为这样才能把对内的损耗降到最低，同时把对外的做工发挥到最大。

相比国内的一些优秀团队，我们既不算有名也说不上成功，定位上会反复尝试和纠结，动作上也通常会慢半拍，但我们会一直坦诚地面对自己和我们的用户，扎扎实实把产品做好，看到这篇 Blog的朋友，如果你有巨大的牢骚或更好的建议，请给我们留言，不管是耳光还是马屁，只要结结实实地拍对了地方我们都会从内心感激你。

也许成就会出现在道路的尽头，但最有价值的部分是道路本身，我们正在路上。

PS：题图照片是@彩程设计 的信息架构师@maklu 骑行在从巴郎山垭口到猫鼻梁的路上，我认为可以作为我们团队现状的某种写照——在这条开阔而萧瑟的探索之路上，我们也许不够强壮不够有规模，但放弃掉一些东西之后的我们其实更为灵活和轻便；我们交通工具也许不够先进装备也挺简陋、但相信体能和意志力终会协助我们抵达远方。

“一个国家，就业的65%到80%是由小企业解决的，发达国家，每千人口一般有45个到50个小企业，中国目前每千人口的企业数量，将平均2人的个体户5个折成一个企业，加上注册登记的其他全部企业，拿全部人口除，我国为12人不到，因此就业困难，实际失业率较高。一定要让大家创业办小企业，以解决就业问题“ — 周天勇

今天是新版TeamCola正式上线，给我们团队那些自诩为水手、船长、船员、船工…的家伙们使用的日子，在这个时刻，我的14位伙伴分布在这个城市的5个不同的地点，他们有的在咖啡馆里抱着电脑喝着咖啡编写着代码，有的在自己的家里刚刚练习完一副书法，准备开始今天的视觉设计，而我们的CEO，目前正在市中心的一家医院里照看着他刚出生的宝贝女儿。

嗯，对于一个创业团队来说，这样远距离的办公难道不会出问题么？我们的答案是：不会。除了我的同伴们基本闪亮的人格外，TeamCola确实帮助了我们。

在09年的时候，当我们这群创业的家伙们找到了比较稳定的客户和收入来源，并且组建了一个基本成型的团队后，面临的最大的问题是怎么减少我们工作中那些麻烦的事情。在当时，让我们最头疼的问题是每个月发给我们客户的工作记录，我们需要让每个项目参与者使用规定的格式提交他们的工作记录，但是，我们发现除非每天发日报，否则过个两三天，没人能想起来之前自己做过什么。于是我们想使用一些现成的web app来解决这个问题，但是在搜遍了整个互联网之后，我们失望的发现，那些给小团队使用的工具，要么就是复杂得让我们望而生畏，要么就是粗糙简陋得让人用起来就觉得恶心。

真的这么难么？我们只是需要一个做工作记录的软件，仅此而已。所以一怒之下，在09年的10.1长假，我们花了几天时间自己搞了一个小工具：PowerMatrix，也就是TeamCola的前身。

PowerMatrix在之后很长的一段日子里，很好的完成了工作记录的使命，但是它也有不尽如人意的地方。其中最大的问题在于，PowerMatrix只是一个个人工具，为了让我能“偷窥”到别人的工作记录，我们故意不提供修改各自账号密码的功能，每个人的密码都很容易记住，所以….是的，我们也经常犯傻。

到了后来，我发现不仅仅是我有“偷窥”的怪癖，更多的家伙们喜欢去偷窥别人干了啥，于是我们觉得是应该把PowerMatrix做得更好一些了，于是在2010年的最后一个月（一般来说，一年的最后一个月会比较轻松，我们也有更多的时间来开发这些part-time tools），我们开始了新版PowerMatrix的设计，并给它取了个新名字 —— TeamCola。

这个时候的TeamCola，我们仍然只是把它作为一个自用的工具，在TeamCola上面记录我们的工作，能够看到别人的工作，以及看到项目的进展情况，甚至还做了一个简单的任务模块来做任务分派功能。但是在几个月的使用过程中，我们渐渐发现，我们在TeamCola上真正离不开的，仍然是工作记录，而工作记录，成为了我们团队凝结在一起的一个基点。透明和一目了然的工作记录，构成了我们成员彼此信任及帮助的基础，我们再也不需要每天的daily meeting就能清楚的知道我们的同伴们在做什么，我们也能从彼此的记录中，检视各自的工作；也不会让我们团队的成员像完成家庭作业一样编写工作周报、月报，心得体会、工作感想…每天的工作内容汇聚在一起，能自然呈现出自己或成员工作上的问题，而愿意真情流露的家伙们自然会乐意多写一两句。这样的模式，简单，却真有帮助。

因此，在短暂几个月的内部使用后，我们花了三周时间重新设计并开发了目前这版TeamCola，一切围绕工作记录。日历模式方便所有成员记录工作，而基于成员记录的工作内容，我们能关注到团队每个项目和成员的工作时间趋势，知道哪些项目和成员忙得”吐血“，哪些成员最近比较清闲。

使用TeamCola查看团队工作情况

在医院的那位CEO童鞋这么评价它：“支持iPad的TeamCola，让我可以在医院这样的环境，也能随时随地的掌握团队动态，不用离开家人，能安排更多的时间照顾女儿，更不用跑去办公室当工作狂。TeamCola还减少了很多内部的工作邮件往来，让我可以有更多的时间照顾家人。”

嗯，一切都很简单。

对iPad示好的TeamCola

在创业的这几年里，我见到过很多同行的伙伴，他们有的壮硕一些，有的还比较瘦小，但是让我觉得真正难受的，是在一个恶心的环境里，能够帮助到包括我们在内的小团队的东西太少了，而我不明白的是为什么我们有些牛逼同行们能很快的拿一些国外的产品来做微创新，却不愿意做一些真正能帮助小企业工作的工具；也不明白这个娱乐至上的时代，还有多少人在努力着并无愧于自己的工作，而每次这样想的时候，就会由衷感谢那些和我们同行的伙伴。

现在，我们决定把TeamCola产品化，把这个对我们团队有些帮助的工具提供给所有愿意提高自己工作效率和为自己工作负责的小团队使用，希望能帮助你们从那些笨重而复杂的OA系统、协同办公软件中释放出来，别让本就复杂的工作环境里再多一台压死骆驼的起重机了吧。

我们还会在接下来的一个多月里对TeamCola进行调整，欢迎关注TeamCola，也欢迎和我们多多交流。

翻译自Taptaptap的Blog，原文链接点这里。

今天，持续热销的Camera+下载量突破100万次，销售额突破100万美元，我们狠狠的庆祝了一把。这100万美元是指app销售+增值功能（最近发布的“I ♥ Analog”照片特效包）的总收入，然后扣除苹果的30%提成后的净收益。

看来大家很喜欢2.0版本中免费增加（目前为止）的功能改进，Camera+的销售收入比1.x版本多了2.7倍。这是非常强劲的爆炸式增长，它距离我们宣布销售额超过50万美元才短短几周。

移动互联网的现状

可以说，移动互联网市场目前还处于群雄逐鹿阶段。Apple和Google都在争夺市场的霸主地位，如果胜利者会在他们之间产生，目前还看不出来会鹿死谁手。

双方都从各自的角度，拿出统计数据来证明自己是老大。例如“设备激活量”（激活量啥时候变得比销量还有说服力？），平台上的app数量，app下载量等。

VC们的投资也开始变得有点疯狂。即使对那些还不成熟，几乎不可能带来投资回报的产品和概念，VC们也愿意砸个几百万美元。跟过去相比，我们也越来越多的收到VC伸出的橄榄枝（甚至还有谣言说我们正在跟Apple谈收购）。移动互联网行业充斥着浮躁和疯狂，泡沫越吹越大，这跟2000年的互联网泡沫很类似。

如果说App Store模式的诞生，建立了庞大的销售渠道。那移动互联网行业，就是在打造史无前例的巨大市场。目前的发展形势即让人激动不已，也令人不安。尤其当你置身其中时，它看起来矛盾的有些滑稽。

移动互联网的盈利模式

风险投资推动的是免费+广告的模式，而且推的真TMD卖力。投资人Fred Aderson说，移动互联网注定会复制传统互联网的模式，即内容免费，广告盈利。但我认为Fred的判断是错误的，长期来看，收费app都将是移动互联网的主要盈利模式。

实际上，大量的免费app，并没有它们宣传的那么牛。比如我们的竞争对手，Instagram，是华尔街的新宠儿。它高调宣布，在app发布10周后，获得了100万次下载。但是， Instagram的“成绩”，跟其他排名靠前的免费app相比，简直是小巫见大巫。

例如，Facebook的官方app，在大部分时间的排名还不到免费榜前10的情况下，平均每周就有接近100万新用户。注意，不是下载量，而是活跃的新用户。另外，免费app的下载量肯定比收费app要高。所以，跟下载量100万的收费app相比，免费app要有1,000万的下载量才算旗鼓相当。还有研究表明，大量免费app经常像垃圾一样被抛弃。甚至有报告指出，只有20%的免费app在下载后的第二天还会被用到。在下载几周后， 绝大部分免费app都再也不会被打开，成为废弃的垃圾。

即使抛开app收费模式比广告+免费模式更高效的实际情况不谈，我也不认为移动互联网会重蹈覆辙的根本原因是：小额支付已经成为现实。我记得，在传统互联网经济兴起时，小额支付就被视为是内容供应商的救世主，它能让广告之外的收入成为可能。刚开始，小额支付被设计成用于支持小到几分钱的订单。甚至早在上世纪90年代，W3C还出了个提案，想把小额支付的支持加入到HTML标准中。但因为种种原因最终没有实现，被放弃了。而有目共睹的是，广告盈利模式驱动传统互联网经济获得了长足的进展。

在2003年，Apple公司推出了在线购买音乐的iTunes Store。经过7年半，得益于Apple公司的成功经营，发展了几千万用户，他们绝大部分都有跟信用卡绑定的iTunes Store帐号。iTunes Store已经成为事实上的小额支付标准，它所支持的冲动型购买，是App Store获得巨大成功的最重要因素，它让iPhone上购买app变得超级简单。

与之相对的是，Google在Android平台上缺乏这样的小额支付系统，这直接造成了付费app在Android Market无法存活。Google不是没有能力，现实是，他们的核心业务是卖广告，对这事兴趣不大。对Google来说，最重要的是，让越来越多的人使用他们免费的手机操作系统，然后尽可能多的向他们精准投放广告。这跟Apple的商业模式截然不同。

我认为这两家公司的商业模式都会获得长足的发展，不会有市场霸主出现。它们代表的是两个完全不同的市场，面向的是不同的用户，和两类完全不同的开发者。

这一切对我们意味着什么？

目前，我们的目标始终都是：持续创造高质量的收费app，没有广告，只支持iOS。只要没有不可抗拒的理由，我们会继续沿着这条路发展。事实上，按照目前移动互联网市场的发展状况，我们很有可能永远都不会碰iOS外的其他平台。我个人对此很有信心。

对于开发人员，他们不仅需要高效的开发平台，还需要对这个平台有热情。在Taptaptap，iOS是我们团队的最爱。

我们跟其他的公司相比最大的区别是：我们创办公司，不是为了一夜暴富，我们完全按照自己满意的方式做事。这也意味着，我们必须追求完美才能成功，用户也将从中受益。看看下面这个有广告的Camera+，你就会更明白我的意思。

Camera+的后续发展

我们的开发团队里，有全行业最有才的牛人。他们正在为Camera+疯狂的工作，给你带来更多超酷的功能和改进。我们会全身心的投入，给你带来史上最好的iPhone拍照程序。现在，我们还有很多法宝没拿出来，我敢保证你肯定会喜欢它们。

最后，感谢你们，帮助我们迈过了两个辉煌的里程碑。

了解更多Camera+的更多信息，请访问http://campl.us。

译后感

自从我们团队开始进入iOS平台以来，一直关注在Taptaptap这个名字很拧巴的公司。去年8月的时候，就翻译了他们销量超过50万美元的得瑟Blog。后来，因为他们对用户体验的执着，为了一个拿iPhone的音量键当作相机Zoom来使用的功能，跟负责审核的Apple公务员杠上了，导致Camera+迟迟没有新版本发布。

直到圣诞前夕，他们扛不住了，才阉割掉音量键Zoom功能，发布了包含更多新功能和改进的Camera+的2.0版本。然后，销售额就随着圣诞前的销售旺季，坐上了火箭一路飙升到100万美元。

Taptaptap公司的基因，有几点跟37signals很相似：

1、讨厌VC，认为他们都是贪婪的吸血鬼，只想着钱，对如何向用户提供高质量的软件毫不关心。

2、认为创造用户心甘情愿为你付费的软件，才是真正有价值的软件，也是真正有竞争力的生意。

3、同时认为，免费+广告的盈利模式，不仅降低用户使用软件的质量，还会造成大量的投资浪费，创造大量的垃圾。

4、都是天才型的团队，拥有业内顶尖的设计师和程序员。

他们代表的是反传统互联网思路的微型企业，人均盈利能力比facebook、twitter和groupon要高几十倍甚至上百倍，而且从目前的发展趋势上看，即使再发生2000年那样的泡沫，他们肯定比类似Flipboard，Instagram之类的活得要好的多。

关于移动互联网的盈利模式，今天在新浪微博上看到开复老师推荐的文章，《免费时代即将终结 互联网付费时代到来》，读了深以为然。作者申音的观点跟Taptaptap，37signals他们不谋而合。

UCD书友会（成都）的朋友你们好，我是给你们打杂的老妖。

尽管过去一年里我头发长了又短，但你们应该还记得这头胖子吧

感谢这一年多来，你们对书友会的参与和支持——尽管作为一个个性散淡而且带点情绪化的人，在过去的一年里，我有时候组织得挺好，有时候又很糟（刚开始通知、照片、分享什么的都做得挺好，后来精力实在顾不过来，有些虎头蛇尾了就）。

现在我依然还清晰地记得，2009年12月21号，UCD书友会成都分会在新亚天府苹果体验中心的第一次亮相。

UCD成都书友会处子Show

那天来的人很多，Fish给大家讲了生活中的UED，Stan给大家分享了他们公司开发iPhone上的Mobile Rss的一些心得，新亚苹果的培训师黄颖佳先生则给我们分享了很多苹果历史上的经典广告，聊了不少苹果的文化。

希望你们还记得我们的第一场讲座《生活中的UED》

后来，我们陆续邀请了欧阳丹、Jole、Kevin、Allen、Simon、千鸟、多发、Manfred、耿强、 韦坤、喻康奇、Ryana、wayne、JexChan、小汐、吉祥、董铭⋯⋯等等演讲嘉宾和互动嘉宾，嗯，也有两场实在请不到合适的嘉宾，是我自己凑合着干喷下来的。：）

希望你们记得那些可爱的嘉宾们

我们制作了书友会的名片，戴上了笑脸徽标，买了书柜，书友们也捐了一些书，尽管基本上没人借，也没人看（笑⋯⋯）。

希望你还记得我们的名片和胸牌

我们设计并开发了很酷的签到程序和Twitter墙，为了方便以后的联系和现场的交流。

希望你们还记得我们的Twitter墙、酷酷的签到机以及跑在上面，同样酷酷的签到程序

一年多过去了，我们一共聚会11次，一共有接近200位的书友到过我们的现场，你们一直很给力，我们也一直很欢醒。

也希望你们记得那个没有嘉宾的时候独自干喷的傻逼

过去的一年多时间里，我们真切地看到并深入地感受到，UCD/UED的概念在成都本土已经从神秘陌生变得人人皆知、深入人心。

感谢我的搭档古灵，基本上场场必到，也一直给予书友会、给予我个人很多的支持。

感谢帅哥古灵

感谢Shawn、MakLu、Fish、多发、碧海蓝天等兄弟姐妹为书友会作出的阶段性贡献。

感谢各个不同阶段无偿帮忙过的打杂们

感谢新亚苹果过去一年多来为我们的活动所提供免费的场地、咖啡和无线网。

想买苹果产品的话，就去新亚吧

新的一年来到了，在这里说说自己的想法和决定吧。

我不是周立波，没打算把现场主持办成个人脱口秀；而且，我也不是老罗，没打算把UCD书友会办成老妖UCD培训学校。

过去的一年里，不管我们承不承认，UCD书友会的形式和内容，都象是在培训，在布道。就算这真的需要，那么这种形式也该淘汰了。

今年，我希望我们的UCD书友会更重视交流形式上的平等和交流内容上的质量——我们不需要锣鼓喧天鞭炮齐鸣红旗招展人山人海，我们需要的是说出我们每个人，每个设计师内心真切的理想、感受、痛苦、困惑、理解、经验、挫败和尝试。

经过在QQ群（97091847）里对大家意见的征询以及对成都各处咖啡馆的实地考察，我宣布：

2011年每个月第三个星期天下午两点半，我们UCD成都书友会改在民土咖啡馆（春熙路小科甲巷1号第一城B座6楼，电话028-86730998）聚会。

几个小时前，我已经来实地踩点过了

如果来的人比较多，我们在交流室1，投影、分享；如果来的人少，我们在大厅或无烟区，咖啡、私聊。

2011，我们新地方见吧，亲爱的设计师们。

PS：这个地方的基本消费是30左右，嗯，和去年的免费场地免费咖啡相比，也算是个门槛——也许会有朋友会对此安排感觉不爽，这我能理解，但不想解释，如果非要个解释，我会跟你说哥们，不如分享一篇文章给你看看吧，写得挺好的，叫《免费的终结》，顺祝新年快乐。

对于电子杂志，不管是媒体还是风投，都已经在07年左右下了“已死”的结论。互联网周刊在07年的《电子杂志已死？》一文中，对电子杂志运营公司惨淡经营或者狼狈逃离做了深入的解读。也正是在07年，我跟poco的姚总因为项目合作见过一面。当时大家互相介绍，姚总说poco是IDG投资，做社区和P2P下载的。电子杂志？提都没提。

然而，2010年乔帮主推出的iPad，让电子杂志业重新燃起了希望。Times，Wired等国外知名杂志品牌，连iPad都还没看到，就投入了Apple的怀抱，在iPad上市时同步推出电子杂志，还是收费的。在电子杂志尸横遍野的中国，大家仿佛一瞬间就明白了，原来电子杂志应该这么搞。从2010年8月开始，各种电子杂志开始登陆iPad，其中有从坟墓中爬出来的，如zcom，读览天下等，也有新锐，如周末画报(iweekly)，第一财经周刊(CBN)等。

基本上，从坟墓中爬出来的僵尸，还是07年的思路。他们扫描几百个杂志，然后弄个App把扫描图贴到iPad里来卖钱，就像以前把扫描图放到PC版的电子杂志阅读器一样。他们期望通过iPad这个神器，能够把以前卖不出去的东西变成黄金。同样的，对于PC时代饱受诟病的电子杂志阅读体验，他们仍然视而不见。那些扫描图上的正文小的跟蚂蚁一样，用户看杂志，需要用手指双击页面，上下左右拖动，才能完整的阅读一页；完全不支持多媒体，别说链接，声音和视频了，甚至连目录都可以没有。这个模式的代表是读览天下，看看阅读界面的截图（点击图片查看iPad上的实际浏览效果）：

《计算机世界》

《三联生活周刊》


竖版

我为了观点尽量客观，花钱买了《三联生活周刊》，怀着平静的心看了30分钟，在放大缩小和移动过程中认真阅读， 最后实在是生理上受不了了，头昏眼花。群众的评价也从侧面说明了读览天下模式的短命，它只获得了2星。具体看这里。

如果说电子杂志可以借iPad这样的移动阅读终端来转世，那僵尸们扫描卖钱，大力鼓吹跨平台，忽视用户阅读体验的做法，肯定会在不久的将来再次将自己送入坟墓。

关于电子杂志的转世，我们必须搞清楚它的生命力是什么。

一、内容

对《三联生活周刊》这样的品牌杂志来说，内容是第一生命力。他们有强大的稀缺内容生产能力，包括独家专访，深度报道，连载专栏等。这些内容的价值是恒定的，并不因媒介的不同而有差异。

内容的质量，不仅跟文字和图片有关，排版也是关键因素。网媒跟杂志在信息展现上的重要区别，就是排版。网媒的传播速度快，是以损失排版质量为代价的。同样，杂志每周一期，或者每月一期，在损失速度的同时，换得的是专业质量的排版。

对内容消费者来说，他们选择电子杂志的逻辑是：网站上的内容太多太散，电子杂志阅读起来舒服，漂亮。如果电子杂志的质量违背了这一点，他一定选择网站。

所以，精美排版的内容，永远都是电子杂志的第一生命力。

二、用户

iPad等移动阅读终端的出现，给杂志创造了一个他们梦寐以求的第二生命力，用户。

要知道，杂志业从诞生起，就只有订户，没有用户。他们的尴尬在于，不管你内容做的多么好，都必须付出高昂的印刷成本，才能接触到订户，而且这种接触还是单向的。

在移动阅读时代，他们终于可以以零边际成本的方式，把有价值的内容直接送到用户手中，与用户互动，投放效果更棒的多媒体广告，甚至在杂志内嵌电子商务模块，让用户在看杂志的时候下订单。

对于用户来说，选择电子杂志，在携带和收藏方面的便捷优势显而易见，而且，还有可能价格更便宜。

三、速度

杂志业，在业务模式上，跟建筑业没有太大的差别，属于最传统的方式。对于移动终端上的内容发行方式，他们必须通过技术团队来实现。要么外包，要么自建团队。这两种方式的各有优缺点，但最大的缺点是速度。当你的杂志决定要发行电子版时，下属汇报给你的周期起码是不会少于三个月，这还不包括后续功能升级的时间。

很多杂志正是因为技术条件的限制，才急功近利的把内容授权给僵尸们贩卖，在看到可怜的销售成绩后，又被吓的裹步不前。

在我看来，在未来，没有电子版的杂志，就像现在没有网站的报媒一样，会像熊猫一样成为稀缺动物。

内容和用户，是电子杂志业转世的核心生命力。做好这两点，需要杂志业以挑剔的思维和态度来对待用户的阅读体验，就像互联网企业对待他们网站或者软件的用户体验一样。

目前，这两点做的最好的是周末画报(iweekly)和第一财经周刊(CBN)。他们愿意针对iPad这样的移动阅读设备，把杂志内容重新排版，提供从内涵到外延都堪称精美的内容。同时，提供专业的app设计，让用户的阅读成为享受而不是负担。

在速度上，问题的症结在于缺乏工具。杂志业的出版工具已经电子化了，但针对iPad等移动阅读终端的制作工具却是空白。昨天看到Adobe推出了电子出版的解决方案（Beta），以InDesign插件的形式解决多媒体出版的工具支持问题。但是，它沿袭了美国大公司的一贯作风，庞大而复杂。

我们在出版牛壹周过程中的体会，促使我们推出了百家自助出版平台，希望能够给中国的杂志业带来新的选择。目前正在赶工的Web版本，已经能够实现页面跳转，外部链接，图片，音乐和视频交互，预计下周会向内测用户开放。

另外，透露一下，我们的终极目标，用户不用写一行代码，就可以用iPad直接制作和Time，Wired同等质量的电子杂志，敬请期待。

我们希望能够帮助杂志业克服技术的障碍，光荣的实现转世，就像Discuz帮助广大站长脱离技术开发一样。

2010年10月30日，杭州浙江大学，UCD2010年会——“全民体验”。

2010年11月21日，成都新亚苹果天府旗舰店，UCD成都11月聚会，分享年会的一些内容。

两次会议，都是和搭档刘思远一起，一次是学习，一次是分享，两个时间节点之间，也一直在思考。差不多一个月过去了，现在写篇回顾也许有点晚，但都是自己消化和思考后的一点东西，期望能给大家提供多一个视角。

纵贯当今国内的UCD/UED界，支付宝首席设计师白鸦无疑是最大的明星，无论是能力、经验、眼光还是个人魅力，都首屈一指。而他也借助UCD这个平台，成功地把支付宝在UED方面的探索、案例乃至理念，做成了引领这个行业的事件。然后，其他公司和团队的精英也都借UCD这个平台云集一堂，引领各行业潮流与风气之先。

UCD是个有意思的组织，一方面草根气质浓郁，没有官方背景，没有领导讲话，没有繁冗拖沓的流程和加入的门槛；另外一方面也有点学院派的孤高比如，完全不鸟各种媒体，自己就组织了全国500多号在杭州开会，貌似要谋反；年会后的资料也不对外分享，倡导面对面交流，分享观点，赤裸裸地喊要资料可以，麻烦拿干货来换。

500人的会场，座无虚席

白鸦的主题演讲是《全民体验》，这个提法大胆，前卫，而且跟鸦总去年在支付宝的一个惊人举动有关——他解散了自己一手搭建的支付宝的UED部门。作为一个性情中人，讲到这个部分的时候，他也一度哽咽。

而如此激进的做法，无非为了把体验做成一种文化，深入到全公司的每个人当中去。一方面把设计部门的人遣散到业务部门去，让每个人成为理解业务才做设计的多面手；另外一方面把用户请到公司来，让用户的需求和体验来决定产品的成败。

强化意识之后，开始打造工具，弄清楚以下问题：

1、通过数据挖掘来对用户作多维度分析，弄清楚用户是谁，有什么特征，又有哪些潜力可以挖掘；

2、通过对点击线程的追踪，弄清楚典型用户的典型路径，遇到了什么样的困惑和障碍，分析他们到底想做什么，然后对症下药的解决问题

3、联系数据背后真实的人，给他们打电话，进行问卷调查、搜集意见反馈，问为什么，为什么失败，为什么未尝试，为什么感觉不好。

有了工具和平台之后，在公司内部则要提供一套相应的绩效考核体系，以确保工作到位，并且对作出贡献的各位员工，各个部门的贡献有公平的评估。

支付宝在这方面做的评估指标有平衡积分卡（包括客户、财务、核心运维能力、创新和学习几个方面），体验度量（包括整体、可用性、功能、差异性等方面）以及体验排行榜（包括流程成功率、客服电话量、用户投诉率等通用指标，出错率、操作时长、等产品的个性化指标等），个人感觉这个部分跟不同公司的考核方法甚至文化相关，可借鉴价值不大。

鸦总演讲最后的结语是：全民体验，任重道远⋯

最后放上鸦总PPT里面的那张开场图来作个总结回顾吧。

用户与界面、产品和市场之间的关系

如果把用户比作太阳，产品比作树，那么用户能感知和接触的其实只是产品的界面，也就是树冠的部分，绿叶的部分。对于一颗树而言，产品的设计起到了决定性的支撑作用，而决定这颗树长多高，长多大，则取决于你产品的市场规划能做多细，用户的价值定位又能找得有多准。用户只看到了绿叶，只通过绿叶来判断这颗树的健康程度和决定自己喜欢还是不喜欢，但决定绿叶的，却不仅仅是树冠（UED部门），所以需要“全民体验”，需要产品的每一个部门都明白用户体验的重要性并为之努力。

－－－－－－－－－分割线下个人观点－－－－－－－－－－

作为一家只有11个核心成员，而且专注于用户体验设计的我们来说，“全民体验”的意义不言自明而且得到了坚定地执行；但对于其他很多公司而言，“全民体验”只能是个美好的愿景。

鸦总解散UED团队的做法，个人认为象征意义大过实际意义，营销价值大过实用价值，这种做法跟他的性情有关，也跟他所在的环境有关，那就是他所在的公司，是创新精神强到神经质的阿里巴巴，马云的阿里巴巴。

我认为支付宝的UED团队在业界有这么大的话事权，跟白鸦和他的团队所作出的努力和贡献有关，更和他背后的阿里巴巴整个商业帝国有关。支付宝贝的成功，首先是商业上模式的成功，其次才是用户体验上的“成功”。我在后面这个“成功”上打一个引号，是因为在我心目中，支付宝的支付体验其实并没有我们想像中的那么好，直到目前，它依旧臃肿繁杂，有诸多不尽人意之处，不光我，我周围的朋友也有诸多抱怨。不过但也正如鸦总所言，人们接触和使用“支付宝”接触的是它的界面，而能影响到支付宝体验的，却不仅仅是一个UED部门。支付宝的关联复杂度，也许注定了它不会成为一个轻应用。

对于目前国内的一般性的IT企业而言，“全民体验”的意义仅在于理念宣讲，为UED部门争取更大的话事空间，如果实际操作起来，估计和毛主席号召知识青年下乡去一样，结果未必不会是两败俱伤乃至自取灭亡。

其实这跟行业的发展现状有关，现在一个IT企业应该有一个UED部门的意识，应该和早期的一个软件部门应该有个美工一样普及了吧？

在一个企业中专业的人做专业的事，通过一套具有扩展能力的流程和方法来协同才是王道，而UED部门是重要但并不一定是最总要的一环，甚至用户体验也不是。每个企业都有自己的传统优势资源和文化基因，虽然用户体验怎么强调都不过份，但并非强调用户体验就能解决一个企业的生存和发展问题——实在想不通这个道理的话，就你想想这是在中国吧，也许你就能想通了。

记得上午的半场后面有个大佬访谈，用研界的老大Angela大姐问腾讯CDC的唐沐，“鸦总已经把自己的UED部门解散了，请问你什么时候解散腾讯CDC”。我承认，这个问法相当具有侵略性，所以大家马上就High了，等着看好戏。唐沐的回答比较温婉，说大家虽然做法不同，但理念一致。

唐沐的演讲四平八稳，有详有略，有宣讲有分享，堪称范本。

一直觉得腾讯作为一家伟大的鸡贼公司，和芮成刚一样属于我们这个民族成功人士的典型代表，呃⋯⋯好吧，跑题了，暂且按下不表，继续聊UCD，UED。

当天上午，腾讯CDC的头儿唐沐带来的演讲是《腾讯的全民用户体验》。我认为他分享的最有价值的观点是UED部门和产品部门的关系——让产品部门感觉“被帮助”，而非“被监察”。而最让我欣赏的，则是在他们在公司内部进行理念宣讲阶段所制作的视频“Tips来袭”，幽默、包容、理念阐述到位、批评点到即止，和他宣传的理念吻合得非常好。

两个人的演讲基本上都是从宏观到微观，从概念到细节，都是思路启发价值大，实战经验价值小——对于小的创业团队而言是这样。就好象大户人家的管家在跟你谈银钱应该如何摆放，仆人应该如何管理的时候，你作为一个普通人家，是不会觉得这些经验对你有太多帮助的——彼此的痛处其实不太一样。

毕竟众口难调，作为理念的部分能统一成这样已经很不错了，毕竟有不同口味和体味喜好的，还可以参加下午的各种工作坊。这篇先写到这里，改天抽时间再来写写下午参加周陟周董的《移动设备的高效能产品设计》的一些感受好了。

UCD2009年会相关博文：

UCDChina彩程系列报道之（一）从用户出发

UCDChina彩程系列报道之（二）为什么UCDChina那么火

各位成都的UCD/UED业者、爱好者以及苹果粉丝，你们好：

四月来袭，万物萌动。2010年4月18日下午2:30，让我们继续相聚在成都市人民南路一段97号现代之窗 二层D座 新亚天府苹果体验中心（天府广场附近，梨花街人民南路出口旁边，城市名人酒店对面）举行，届时，我们依旧将继续准备好MAC，咖啡、好书，讲座，与UED 从业者论道， 同UCD爱好者分享，聚爱好苹果、设计和交互之成都土著，共度一个充满智慧、欢乐和惊喜的下午。

活动名称：

苹果·设计·体验论坛——UCD书友会（成都）第四次聚会

活动时间：

2010年4月18日下午2:30～5:00

活动地点：

成都市人民南路一段97号现代之窗二层D座 新亚天府苹果体验中心

活动安排：

1、嘉宾讲座 ——《Apple or Google 移动应用开发时代我们怎么选择——我们的移动战略选择分析过程分享》联创新程科技有限公司产品经理 欧阳丹

2、潮品分享——《iPad抢鲜体验》新亚苹果培训讲师 黄颖佳

2、话题讨论 —— 移动终端的应用与未来

3、我有话说——讲述书友自己的事儿

应书友要求，本期书友会新增了一个环节叫《我有话说》，不管你是有好东西需要分享、有设计难题需要求助、喜欢什么项目和方向求同好，公司某职位需要招聘⋯⋯还是其他什么的，都可以准备个3-5页的PPT （介绍下自己或公司，写清楚是个什么事儿，不求绚丽装逼，但求减少点观众的记忆负担），上来讲一讲，书友会是大家的平台，希望大家在这里交流、沟通得愉快。

ps：本期书友会特邀嘉宾，UCDChina发起人，资深体验工程师、产品架构师——千鸟届时将莅临现场和大家交流。请相互转告。：）

好吧，本期书友会的安排就是这样了，以上消息希望广大书友彼此相告广为传送，2010年4月18日下午两点半 新亚苹果天府店，咱们不见不散。

2010年3月21日，成都新亚苹果天府旗舰店，UCD成都书友会如约开场。这次书友会无论是形式还是内容，都进行了一些新的调整和尝试：1、改变了投影方向和位置，目的是让视野更宽；2、增加了嘉宾PK和访谈环节；3、使用了Twitter墙来增加现场互动。话不多说，上照片：

每次书友会开场前，我都会躲在一个阴暗的角落赶制演示幻灯

古龄在安置投影幕布

感谢两位友情客串打杂：阿海和游天

思远在协助调试推特墙（准确的说是推特&手机互动电视）

Fish设计，Shawn开发的推特墙可以工作了

第一批测试消息来自几位早到的铁杆推友

演出开始了～摄影师MakLu这个角度取得好，把每个人都拍得那么高大威猛

这次来的兄弟姐妹依然不少

今天是UCD书友会三岁生日，也是成都书友会第三次聚会

本期书友会议开场是一个访谈式的砖家论坛

嘉宾兼主持——尼毕鲁科技CEO Kevin Yang

侃侃而谈的古美互动CEO耿强

实话实说的彩程数字科技CEO Manfred

台上三位CEO被这位ID叫“细路仔”的推友戏谑为“三座大山”

大家提问颇为踊跃

CDUCD之天下围攻

看问题有时候需要换个角度，拍照片也一样

中场休息，自由交流，沟通从心开始

本期嘉宾：来自安捷伦的Simon给大家讲工业设计领域的人机交互

内容讲得颇为专业和深入，但显然也带来了一些副作用⋯⋯

还好有不限量的咖啡来提神⋯⋯感谢婷婷和Wayne

我只能说，能坚持到这会儿的都是CDUCD的铁杆粉丝⋯⋯

尽管妹儿几乎都走光了，来自彩程的帅哥刘思远还是用他精彩的内容和表现给了剩下的人一个惊喜和安慰，他跟大家分享的是《我们的原型设计方法》

MakLu：“思远刚才你讲得太好了，还有什么想对大家说的么？” 思远：“如果现场有更多妹儿，我一定还能发挥得更好 。谢谢。”（设计台词）

下期书友会（2010年4月18日），我们老地方见！